Independentemente das condições macroeconômicas, seus funcionários de alto nível vão conseguir arranjar outro emprego.

“Os melhores funcionários são contratados sempre, não importa a época. Os CIOs precisam se defender disso e criar um ambiente que os faça quererem ficar”, orienta Paul De Young, líder de gestão de talentos da Watson Wyatt Worldwide.

Será que você está fazendo isso? Ou suas táticas de gestão levam as pessoas a correr? Antes de responder, leia estas histórias de alerta que podem ajudá-lo a não empurrar seus grandes talentos porta afora.

Erro No. 1: Reprimir a criatividade.
“Programadores tem suas próprias visões, normalmente fortes, de como agir, não sendo incomum haver conflitos entre eles e os gerentes”, diz Pradeep K. Khosla, diretor fundador do CyLab e reitor da Faculdade de Engenharia, ambos na Universidade Carnegie Mellon.
Khosla relembra o caso de um amigo que largou o emprego de programador porque não podia levar adiante suas próprias idéias sobre arquitetura de TI que ele considerava necessárias para a empresa.

Atitude inteligente: Nem os funcionários mais talentosos podem fazer as coisas a seu modo o tempo todo, mas os gerentes precisam equilibrar as idéias criativas dos funcionários com as políticas e os programas corporativos.
“A organização tem que criar uma cultura, da alta gerência até embaixo, que dê às pessoas a oportunidade de serem criativas”, observa De Young.
E, embora a maioria das empresas não possa adotar um modelo como o do Google, que permite que seus engenheiros reservem 20% do tempo à realização de seus próprios projetos, De Young diz que muitas delas podem e devem possibilitar que seus principais profissionais deixem de lado suas tarefas habituais por algum tempo para se dedicar a projetos que desenvolvam a imaginação.

Erro No. 2: Microgerenciar a equipe.
É difícil imaginar os fundadores de uma empresa de US$1 bilhão exigindo que a aprovação de todos os gastos de TI acima de US$ 1 mil passe por eles, verificando horas trabalhadas dos funcionários e impondo acordos de retenção para quem busca treinamento relacionado ao cargo.
Mas Adrian M. Butler, vice-presidente de TI e telecomunicações e serviços de suporte da Accor North America, conhece um diretor de TI que trabalhou para estes tipos de executivos.
O controle rígido da gerência era um caso claro e extremo de microgestão. “As pessoas sentiam que havia falta de confiança em suas habilidades”, diz Butler. O diretor de TI saiu do emprego dois meses depois.
“Ele não se sentiu com poderes na função”, conta Butler. O responsável pela contratação do diretor de TI também saiu por motivos semelhantes.

Atitude inteligente: É um problema complicado porque a tendência a microgerenciar é mais um traço da personalidade do que uma diretriz, segundo Franz Fruehwald, CIO da Arquidiocese da Filadélfia -- Catholic Human Services. Ele também já lidou com este tipo de gerente.
Entretanto, se você solicitar um feedback franco de pessoas próximas, pode reconhecer e podar em si mesmo o comportamento de microgerenciar. “Alguns reportados diretos têm capacidade e permissão para falar comigo francamente”, revela Fruehwald. “Eu lhes digo que eles têm que falar sem rodeios.”

Erro No. 3: Rejeitar novas oportunidades e mudanças.
No papel de facilitador do Fórum de Liderança Regional, um programa de desenvolvimento conduzido pela Society for Information Management, Bart Bolton vê muitos profissionais de TI promissores. Na realidade, a maioria dos que participam do programa de nove meses são patrocinados por suas organizações porque são considerados funcionários com alto potencial.
Mas nem todas as empresas sabem gerenciar estes funcionários. Bolton recorda de um gerente de TI sênior que descobriu que seu chefe não estava disposto a lhe dar novas oportunidades após a conclusão do programa.
“O gerente queria mais desafios e responsabilidades. Eles conversaram sobre o assunto e nada aconteceu”, diz Bolton, que também é consultor de liderança na Lifetime Learning.
Poucos meses depois, este gerente arranjou um emprego em outra empresa onde sentiu que teria mais chance de crescer.

Atitude inteligente: Crie expectativas realistas, orienta Anne Marie Messier, fundadora da Straightline Management Solutions. Explique aos funcionários por que eles estão sendo mandados para treinamento e o que podem esperar depois do treinamento. Se não houver oportunidades imediatas de progredir, uma boa tática de retenção é dizer aos profissionais empolgados que eles estão na lista de candidatos a novos desafios. Mas seja fiel ao que prometeu.

Erro No. 4: Não ouvir os funcionários.
Ben Berry, analista sênior de sistemas em uma equipe que desenvolve aplicações clínicas e de negócio em um hospital, trabalhou junto com um médico para determinar os requisitos de negócio de toda a instituição.
Embora os dois tenham compartilhado a responsabilidade pela tarefa, Berry recorda que o médico não quis ouvir as idéias de mais ninguém. “Ele não quis sugestões da equipe. Tentava comandar todas as decisões. Isso minava a equipe e eu, pessoalmente, me sentia subutilizado”, admite Berry, que agora é CIO do Departamento de Transporte do Oregon.
Berry abordou a situação diretamente com seu supervisor e o médico, mas nada mudou e ele saiu para ocupar um cargo melhor em outra empresa.

Atitude inteligente: Use todo o talento que o cerca. “Contratamos pessoas que julgamos capazes de executar o trabalho”, diz Berry. “Se não permitirmos que elas empreguem todas as ferramentas que possuem ou se tentarmos forçá-las a fazerem do modo como sempre fizemos, prestaremos um desserviço ao indivíduo, à equipe e à organização.”
Políticas de portas abertas e consenso possibilitam que todos os membros da equipe contribuam e expressem suas opiniões, ensina Berry.

Erro No. 5: Mudar o ambiente de trabalho sem levar em conta o impacto sobre os funcionários.
Quando uma empresa de varejo nacional terceirizou suas operações de TI e a maior parte dos seus analistas de negócio, descobriu como costumam reagir os profissionais talentosos deixados para trás: eles fogem.

Bob Rouse, professor de ciência da computação e executivo de planejamento de TI da Faculdade de Medicina da Universidade de Washington, conhece essa história. O outsourcing reduziu a organização drasticamente, de cerca de 2,5 mil para mil funcionários de TI. Os restantes enfrentaram um volume de trabalho maior e mais diversificado. Além disso, grande parte dos melhores funcionários tinha ido para o outsourcer. E, visto que os ótimos funcionários sobreviventes tiveram que trabalhar com uma equipe interna mais fraca, ficaram ainda mais sobrecarregados.
Como resultado, em um ano a organização perdeu 10% do seu pessoal de alto nível. “Eram pessoas muito comercializáveis, mas que nunca pensariam em sair se não fosse o outsourcing”, diz Rouse.

Atitude inteligente: Mantenha as pessoas na equação do negócio. As empresas, com freqüência, enfocam objetivos do negócio e metas financeiras quando fazem mudanças táticas, esquecendo-se de que “há seres humanos envolvidos”, salienta Bob Eubank, diretor executivo da Northeast Human Resources Association.
Para evitar o êxodo de profissionais com alto desempenho após uma mudança, Eubank aconselha executivos e gerentes a informar seus funcionários sobre eventos iminentes o mais cedo possível. Os gerentes devem ficar particularmente atentos aos seus melhores trabalhadores, permitindo que eles conheçam as oportunidades pós-mudança. Quando vislumbram oportunidades, as pessoas, muitas vezes, mostram-se dispostas a se sacrificar, acrescenta Eubank.

Fonte: Computer World